Na pre‑seed, seed en Series A draait Series B om gecontroleerde versnelling. Je hebt aangetoond dat product en distributie werken; nu moet je laten zien dat je op meerdere markten, segmenten en kanalen tegelijk kunt presteren zonder dat je unit economics instorten. De lat verschuift van ‘kan dit groter worden?’ naar ‘kan dit groot worden met discipline, governance en voorspelbaarheid’.
Wanneer ben je klaar voor Series B?
Je bent er klaar voor als de groeimotor niet meer afhankelijk is van één kanaal of één regio, maar meerdere sporen tegelijk betrouwbaar levert. De omzetcurve is stabiel, niet grillig; cohort‑grafieken tonen blijvende waarde en net revenue retention blijft ten minste gelijk of stijgt wanneer je nieuwe klanten toevoegt. Je acquisitie is herhaalbaar, de sales‑organisatie werkt op ritme en het leadership‑team kan targets plannen en halen zonder brandjes te blussen. Belangrijk is ook dat je marktdynamiek begrijpt: hoe concurrenten reageren, wat pricing‑druk doet met marge en hoe je product‑roadmap de komende 12–18 maanden het verschil maakt.
Wat verwachten investeerders te zien?
Ze zoeken vooral naar schaalbare voorspelbaarheid. Dat betekent dat je groei (MRR/ARR) samenloopt met gezonde marges en redelijke terugverdientijden. Een LTV/CAC‑verhouding rond of boven de bandbreedte die je in Series A liet zien, met een payback die past bij jouw segment (mid‑market korter dan enterprise), geeft vertrouwen. Daarnaast wegen retentie‑gegevens zwaar: lage logo churn en een robuuste net revenue retention bewijzen dat je niet alleen nieuwe klanten wint, maar ook waarde uitbouwt. Governance wordt zichtbaarder: forecasting die klopt, kwartaal‑ritme met duidelijke rapportages en een team dat key‑hiring en opvolging geregeld heeft. Tot slot verwachten investeerders een concreet internationalisatie‑ of segmentatieplan met meetbare mijlpalen, niet alleen ambities.
Wat hoort er in je deck?
Een Series B‑deck vertelt een volwassen verhaal. Je begint met de categorie die je bouwt en waarom jij die wint, gevolgd door 6–8 kwartalen aan trendlijnen (groei, bruto‑marge, logo en revenue churn, net revenue retention, LTV/CAC en payback). Daarna leg je je go‑to‑market uit: segmenten, kanalen en conversies, plus bewijs dat nieuwe markten of producten dezelfde economische kenmerken vertonen als je kern. Je marktmodel (TAM, SAM en SOM) wordt aangescherpt met een duidelijke prioritering: waar zit de volgende €10–€20 miljoen ARR en welke bet‑sizing hoort daarbij? Je sluit af met een use‑of‑funds die rechtstreeks gekoppeld is aan mijlpalen: omzet‑ en NRR‑doelen, landen‑ of verticaallanceringen, product‑mijlpalen, en de hires die dit mogelijk maken. Benoem expliciet hoe deze ronde je runway verlengt en welk risicotype je per mijlpaal verlaagt (markt, product, kanaal, team).
Structuur, waardering en secundair
Series B is doorgaans een geprijsde equity‑ronde met een grotere cheque, soms aangevuld met venture debt om de kapitaal‑efficiëntie te verbeteren. Secundaire transacties komen vaker voor om vroege medewerkers gedeeltelijke liquiditeit te geven, maar ze mogen de primaire kapitaalbehoefte niet verdringen. Optimaliseer niet alleen voor headline‑valuatie; optimaliseer voor voldoende kapitaal om je plan uit te voeren, redelijke verwatering en investeerders die bewezen hebben bedrijven door B → C te helpen.
Veelgemaakte fouten (en hoe je ze voorkomt)
De klassiekers zijn bekend: een te brede ‘landgrab’ terwijl de kern‑unit economics verslechteren; internationale lanceringen zonder lokaal GTM‑eigenaarschap; hiring‑spurts zonder management‑ritme; en een use‑of‑funds die vooral kosten opsomt in plaats van mijlpalen te koppelen aan omzet en retentie. De remedie is focus met meetlat: kies markten en segmenten waar je al signaal hebt, bouw lokale verantwoordelijkheid in, en koppel elke euro aan een te behalen metriek en datum.
Voorbereiding in de praktijk
Begin met een nuchtere nulmeting: hoe presteren recente cohorts, wat is de echte payback per kanaal, waar neemt marge af, en welke bottlenecks remmen sales‑cycli? Werk daarna je schalingsplan uit per segment of land, inclusief de rolverdeling tussen marketing, sales en customer success. Als laatste leg je governance vast: doelen per kwartaal, rapportage‑cadans, en de minimale hiring die nodig is om het plan te halen – niet méér. Zo laat je zien dat je de versnelling aankunt zonder je runway te verspillen.
